Agile Organisationsentwicklung in der Praxis

Der Autor ist seit vielen Jahren im Beratungsumfeld tätig - über 10 Jahre als Projekt- und Bereichsleiter in der Organisationsentwicklung eines global agierenden Automotive Technologiekonzerns - seit 2016 als freiberuflicher Organisations- und Managementberater sowie Executive Coach. 


Im ersten Blogbeitrag „Warum Agilität einen Bottom-up-down-Ansatz benötigt“ hatte ich kurz umrissen, warum agile und digitale Transformationen im Grunde genommen nichts anderes sind als ganz klassische Veränderungsthemen. Allerdings strahlen sie in weite Bereiche einer Organisation aus. Sie erfordern damit fast zwingend ein systemisches, in die Geschäfts­strategie eingebettetes Vorgehen, soll der Wandel nachhaltig und geschäftsrelevant sein.

In diesem Blogbeitrag möchte ich aus der Praxis berichten.

Der Digital Hub und die „Pilotphase“

Viele erfolgreiche Unternehmen tasten sich eher vorsichtig an Themen wie Digitalisierung oder agiles Management heran. Meist werden digitale/agile Projekte aufgesetzt, digitale Units gebildet und/oder die Zusammenarbeit mit Start-ups gesucht. Diesem Streben liegt eigentlich immer die gleiche Erkenntnis zugrunde: digitales und agiles Arbeiten ist anders als klassisches Geschäft, ganz besonders dann, wenn es um innovative, digitale Geschäftsmodelle und neue Märkte geht, oder um ganze Einheiten, die agil arbeiten und auch so geführt werden sollen.

So auch bei unserem Kunden, über den hier berichtet wird: ein mittelständisches Entsorgungs-Unternehmen mit ca. 4000 Mitarbeitern, mehreren Auslandsniederlassungen und weit über 10.000 Kunden, vom kleinen Betrieb bis zu öffentlichen Institutionen. 

Der Vorstand beschloss letztes Jahr, flächendeckend „Agiles Management“ einzuführen mit dem Ziel, innerhalb weniger Jahre das gesamte Unternehmen neu – agil – aufgestellt zu haben.  Als erster Schritt wurde entschieden, zunächst Erfahrungen mit agilem Arbeiten zu sammeln – dazu wurden mit unserer Unterstützung sechs agile Projekte aufgesetzt rund um bestehende, hochpriorisierte Themen, die das Unternehmen schon länger beschäftigten.

Die Erfahrung zeigt, dass ein „Abkoppeln“ dieser innovativen Teams – sei es nun als Projekte oder kleine Organisations-Einheiten – sinnvoll und absolut empfehlenswert ist, will man in angemessener Zeit Resultate sehen und wirklich relevante Erkenntnisse gewinnen. Gerade das „Lernen“ in der frühen Pilotphase ist eklatant wichtig für eine spätere Operationalisierung. Denn rasches und nachhaltiges Lernen setzt voraus, dass man frei von Ballast experimentieren kann, und nicht von vorneherein Sachen ausgeschlossen werden, nur „weil man das noch nie so gemacht hat“. Das ist meist jedoch nur möglich, wenn man zumindest eine organisatorische Distanz zum Tagesgeschäft hat. 

Ein wichtiger Aspekt, der sonst häufig übersehen wird, war die breite Einbindung der Linien-Führungskräfte von Beginn an. Denn sie müssen diese Aktivitäten, die ja zusätzlich Ressourcen und Aufwand erfordern  – neben ihrem Tagesgeschäft – aktiv unterstützen und begleiten. Sonst ist die Gefahr groß, dass das ganze Unterfangen irgendwann stecken bleibt, spätestens dann, wenn das operative Geschäft wieder stärker fordert.

So wurden zu Beginn in einem Führungskräfte-Workshop die Grundsätze der Agilität vermittelt um einen vergleichbaren Wissensstand und ein gemeinsames Bild zum Status-Quo herzustellen. Dort verständigte man sich auch auf die Rahmenbedingungen und Zielsetzungen für die Pilotierungsphase. In einem zweiten Schritt schulten wir die ausgewählten Teams intensiv in den Grundlagen agilen Arbeitens. Intensivtrainings für Product Owner und Scrum Master folgten, da das richtige Verständnis und ein „Leben“ dieser Schlüsselrollen absolut erfolgskritisch sind. Insgesamt schulten wir über einen Zeitraum von mehreren Wochen  rund 100 Mitarbeiter aus den Projekten und aus der Linienorganisation.

Spätestens hier zeigte sich, dass die meisten Mitarbeiter und Führungskräfte dem Thema „Agilität“ sehr offen gegenüberstanden bzw. sogar begeistert waren. Man startete mit viel Enthusiasmus und Energie in das „neue“ Thema. Besonders die erhöhte Gestaltungsfreiheit und Verantwortlichkeit der Team-Mitglieder führte zu regelrechten Motivationsschüben und sehr viel Engagement. So war es keine Überraschung, dass die ersten handfesten Erfolge nicht lange auf sich warten ließen.

Allerdings tauchten genauso schnell auch die typischen Herausforderungen einer agilen Transformation auf: Zusammenarbeit mit der Linie, Zugriff auf Experten, Priorisierung zwischen Projekt und Tagesgeschäft, unpassende Regelungen und Standards, unklare Entscheidungsbefugnisse, und nicht zuletzt auch vereinzelt externe Partner, die sich einer agilen Arbeitsweise verweigerten.

Hier galt es nun aufzupassen, sollte die Stimmung nicht dauerhaft kippen und einer breiten Enttäuschung Platz machen. Wenn man an diesem Tiefpunkt der Begeisterung, der fast unausweichlich bei größeren Veränderungen ist, nicht die richtigen Maßnahmen bereithält, ist ein neues Thema so schnell verbrannt wie es gekommen ist. Wasser auf die Mühlen derjenigen, die es schon immer besser wussten, die einfach nur abwarteten, bis die „neue Sau“ durchs Dorf getrieben ist.


Systemisches, agiles Veränderungsmanagement

Da Digitalisierung und Agilisierung nichts anderes sind als große Veränderungsthemen, gelten für deren Umsetzung auch ganz ähnliche Regeln. Da sie jedoch mehr Auswirkungen auf weite Teile des Unternehmens haben als andere Themen, ist es umso wichtiger, die Grundlagen erfolgreichen Veränderungs-Managements auch hier zu beherzigen. 


Von zentraler Bedeutung sind 3 Prinzipien:

  • Ganzheitliche Betrachtung (systemischer Ansatz)

  • Betroffene zu Beteiligten machen (von Anfang an!)

  • Agile Herangehensweise (iterativ in Sprints, kontinuierliches Lernen & Verbessern)


Was haben wir nun getan? Parallel zur Unterstützung der agilen Teams arbeiteten wir mit Vorstand und HR an der zentralen Frage, welche Auswirkungen die agilen Initiativen auf den Rest der Organisation haben könnten. In enger Abstimmung mit den Teams und weiteren Stakeholdern wurde herausgearbeitet, wo grundsätzlicher Veränderungsbedarf „im System“ liegt, den die Teams allein nicht lösen können. 

Nach Abschluss der halbjährigen Pilotphase folgte ein weiterer Workshop, diesmal nicht nur mit der Führungsebene, sondern auch mit den Vertretern der agilen Projekte. Dort wurden zum einen die Ergebnisse der Piloten präsentiert, die ohne Ausnahme alle ihre ursprünglichen Zielsetzungen übertroffen hatten(!). Zum anderen diskutierten die Teilnehmer die nächste Phase der Initiative, in der es neben der Selektion weiterer agiler Initiativen vor allem um die Weiterarbeit in den zwischenzeitlich aufgetauchten „Problemfeldern“ ging. Man trennte diese beiden Aspekte voneinander: die grundsätzlichen Fragen der weiteren Entwicklung der Organisation wurde in die Verantwortung von Vorstand und HR übergeben, während weitere agile Teams sich mit neuen Fragestellungen formierten. 

Unterdessen ist die agile Pilotphase äußerst erfolgreich abgeschlossen, das Unternehmen befindet sich in einer langfristig angelegten, agilen Weiterentwicklung der Gesamtorganisation. Das Ziel ist, den Teil des Geschäfts, der aus Projekten, Initiativen und Innovationen besteht, agil zu betreiben, und gleichzeitig das weniger dynamische Standard-Geschäft weiter auf Effizienz und Synergie zu optimieren. Oder wie es in der Mission formuliert wurde: „das kontinuierliche Management der Veränderung zu professionalisieren“. Konzeptionelle Grundlage dafür ist die hybride, lernende Organisation.

Stellt sich noch die Frage, warum das Veränderungsmanagement selbst auch agil sein sollte. Typischerweise werden ja Zielkonzepte von einem kleinen Kreis auserwählter Experten hinter verschlossenen Türen entwickelt, um sie dann im Rahmen eines Transformations­projekts auszurollen, natürlich begleitet von entsprechender Kommunikation, Workshops, usw. Zur Absicherung der Nachhaltigkeit gibt es dann noch die Stabilisierungsphase, die die Veränderung abschließt. Das funktioniert gut, wenn man von einem Zustand A in einen festen Zustand B kommen möchte. 

In Zeiten der Digitalisierung und Agilisierung gibt es allerdings keinen festenZustand B mehr. Dafür ist die Dynamik, die unterdessen weite Teile unserer Wirtschaft kennzeichnet, einfach zu hoch. Dazu kommt, dass Unternehmen lernen müssen, wie und wo sie agil bzw. digital werden können. Es gibt keine Blaupause nach dem Motto: „Mach es so, dann wird’s erfolgreich“. Stattdessen ist stetes Lernen angesagt, auf persönlicher wie auf Unternehmens-Ebene. Das Management fortlaufender Veränderung bei hoher Flexibilität und Innovationskraft wird zu einer Standard-Fähigkeit, die erfolgreiche Unternehmen beherrschen müssen. 

Vor diesem Hintergrund war es unabdingbar, dass auch die Weiterentwicklung der Organisation einem agilen Modus folgt: Ziele/Ergebnisse definieren, schrittweise umsetzen (sprint), wieder draufschauen (review), kritisch hinterfragen (retrospective), neu priorisieren (refinement & sprint planning) und verbessern. 

Noch ein abschließender Gedanke: jedes agile Projekt hat Kunden (clients) und Nutzer (user). Sie stehen im Mittelpunkt aller Bemühungen des Teams, sie geben Feedback zum Fortschritt und nehmen am Ende das Ergebnis ab. Übertragen auf die Weiterentwicklung einer Organisation: wer ist hier „Kunde“ und „Nutzer“? 

Diese Frage in einem Unternehmen zu stellen, führt mit sehr hoher Sicherheit zu äußerst interessanten und aufschlussreichen Diskussionen…

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